Расчет предельной суммы товарного кредита по организации. Что такое товарный кредит. Лимит дебиторской задолженности, руб

Николаев И.А. - Финансовый директор. - 2009. - № 5.

Сегодня от просроченных и безнадежных долгов не застрахована ни одна компания. Тем не менее можно значительно снизить риск их возникновения, если предварительно смоделировать динамику дебиторки и на ее основе рассчитать кредитные лимиты, выделяемые контрагентам.

Какой уровень дебиторки будет допустимым

Прежде чем договариваться с покупателями о сокращении отсрочек платежа, кредитных лимитов и т.д., финансовому директору придется ответить на главный вопрос: какую дебиторскую задолженность может себе позволить компания? Бессистемный подход к изменению лимитов и сроков по поставкам с отсрочкой платежа грозит обернуться для компании либо потерей существенной доли клиентов, либо проблемами с ликвидностью. Наоборот, зная равновесный уровень дебиторской задолженности и планируемый на соответствующий период объем продаж, можно менять кредитную политику компании разумно.

Для этого нужно смоделировать будущую структуру активов и пассивов баланса компании. Считать приемлемым размер дебиторки, который сложился на конец прошлого года, было бы некорректно. У подавляющего большинства компаний упали объемы продаж, сократилась доля кредитов и кредиторской задолженности в пассиве баланса. В подобных условиях величина дебиторской задолженности просто не может оставаться неизменной.

Поэтому баланс компании корректируется с учетом существующих тенденций на рынке и прогнозов менеджмента. Другими словами, предстоит определить, как изменятся основные показатели баланса в ближайшем будущем (например, на конец года) и главное - размер дебиторской задолженности. Дальнейшие меры по работе с дебиторами - ужесточение кредитной политики, сокращение доли продаж в кредит будут приниматься с учетом цифры, полученной по строке «Дебиторская задолженность».

Пример

Укрупненный баланс компании представлен в табл. 1. С развитием кризиса ситуация в компании и на рынке, который осваивает предприятие, кардинально изменилась. Руководители компании пришли к выводу, что грядут следующие изменения.

1. За счет падения спроса сократится оборот, что приведет к снижению поступления денег от покупателей. Остаток средства на счетах в итоге сократится на 35 процентов.

2. Снижение выручки приведет к уменьшению объемов закупок. В связи с ужесточением кредитной политики поставщиков сокращение кредиторской задолженности окажется даже более радикальным, чем снижение продаж, и составит 50 процентов.

3. Спад закупок повлечет за собой снижение запасов сырья на складах компании, а сокращение производства приведет к снижению запасов готовой продукции. Общая сумма запасов, по оценкам менеджмента, сократится на 30 процентов.

4. Банки заморозят предоставленные компании кредитные линии, а взятые ранее кредиты придется досрочно вернуть. При самом пессимистичном сценарии сумма задолженности по кредитам и займам сократится до нуля.

Отразив все эти изменения в балансе, можно смоделировать финансовое положение компании в момент кризиса (см. вторую часть табл. 1) и допустимый размер дебиторской задолженности - он составит 235 млн рублей - на 41 процент меньше, чем раньше.

Таблица 1. Укрупненный баланс, руб.

	Активы		Пассивы
Фактические данные по итогам предыдущего года	Денежные средства	100 000	Кредиторская задолженность	600 000
	Дебиторская задолженность	400 000	Кредиты и займы	200 000
		1 000 000	Собственный капитал	1 000 000
	Основные средства	300 000
	ИТОГО	1 800 000	ИТОГО	1 800 000

	Активы		Пассивы
Смоделированная структура баланса	Денежные средства	65 000	Кредиторская задолженность	300 000
	Дебиторская задолженность	235 000	Кредиты и займы	0
	Запасы сырья и готовой продукции	700 000	Собственный капитал	1 000 000
	Основные средства	300 000
	ИТОГО	1 300 000	ИТОГО	1 300 000

Тут надо отметить другой важный аспект деятельности компании, в котором тоже необходимо соблюдать равновесие, - баланс денежных потоков. Немало в новейшей экономической практике было случаев, когда компании с положительными чистыми активами и хорошей рентабельностью становились банкротами и меняли собственников только потому, что не могли расплатиться в срок по своим обязательствам из-за отсутствия денег. Поэтому помимо моделирования баланса крайне важно уделить внимание и модели движения денежных средств.

На какую сумму верить в долг

После того как определен целевой уровень дебиторской задолженности компании, а также сформированы требования к объему поступлений, предстоит распределить кредитные лимиты по клиентам. Решить эту задачу можно, используя показатель оборачиваемости дебиторской задолженности.

Суть подхода - экспертно оценить, как изменится период оборачиваемости по каждому клиенту и с учетом планового объема продаж этому контрагенту рассчитать кредитные лимиты покупателей по следующей формуле:

Кредитный лимит покупателя = Планируемый объем продаж: Ожидаемый период оборачиваемости.

После того как подобным образом будут выполнены расчеты кредитных лимитов покупателей, итоговую сумму среднемесячной дебиторской задолженности сравнивают с целевым значением дебиторки, которое было получено при построении модели баланса. Если выяснится, что сумма лимитов больше допустимой дебиторской задолженности, придется либо пропорционально уменьшить рассчитанные лимиты, либо отказаться от работы с некоторыми контрагентами.

Пример

Данные о планируемых объемах продаж с поправкой на кризис и ожидаемые показатели оборачиваемости в разрезе клиентов представлены в табл. 2. В ходе переговоров с представителями ООО «Альфа» выяснилось, что контрагент собирается ежемесячно приобретать продукцию на 40 тыс. рублей. При этом с «Альфой» было достигнуто соглашение об отсрочке платежа на 34 дня (оборачиваемость - 0,9 (30 дней в месяце: 34 дня отсрочки платежа)). Соответственно кредитный лимит «Альфы» составил 44,44 тыс. рублей (40 000 рублей: 0,9). Итоговая сумма рассчитанных кредитных лимитов составляет 281 993 рубля. Между тем целевое значение предельно допустимого уровня дебиторской задолженности составило 231 000 рублей. Очевидно, что это недопустимо и компании придется корректировать столь щедро выделенные лимиты.

Таблица 2. Расчет ежемесячных кредитных лимитов в разрезе клиентов, руб.

Клиент	Среднемесячный планируемый объем продаж клиенту, тыс. руб.	Оборачиваемость дебиторской задолженности клиента, раз в месяц	Лимит дебиторской задолженности на год (планируемая выручка × оборачиваемость)
ООО "Альфа"	40 000	0,9	44 444
ЗАО "Гамма"	60 000	1,5	40 000
Финансовая группа "Бета"	90 000	0,85	105 882
ОАО "Омега"	70 000	1,0	70 000
ГК "Дебт"	26 000	1,2	21 667
Итого	286 000	1,0	281 993

Переоценка дебиторов

Если изменились условия работы с контрагентами (объемы продаж, сроки отсрочки платежа и т. д.), значит нужно заново переоценить, так ли выгодно компании сотрудничество с ними. А в идеале провести клиентский скоринг - ранжировать покупателей по уровню дохода, который они приносят компании. Соответственно те клиенты, у которых показатель доходности будет минимальным, будут лишены права пользоваться отсрочкой платежа. В основе скоринга - следующая формула:

Доходность клиента = Оборот × (1 - 1 / (1 + Процент наценки) - Индивидуальная скидка - (Период инкассации дебиторской задолженности: 30 дней) × (Цена капитала (стоимость кредитных ресурсов) / 12 мес.) - Доля переменных затрат в обороте).

Но в нынешних условиях в эту формулу оправдано внести некоторые поправки.

Во-первых, показатель оборота умножить на поправочный коэффициент, характеризующий вероятность невозврата денежных средств покупателем. Сразу оговоримся, что определить коэффициент невозврата средств иначе, кроме как экспертным методом, нельзя. На практике чаще всего он устанавливается следующим образом. К примеру, по данным бухгалтерской отчетности, процент безнадежной дебиторской задолженности составляет 10 процентов. Именно от этого значения исходят, определяя коэффициент невозврата средств. Например, если риск того, что дебитор не погасит свои обязательства чуть выше, чем у других, средний коэффициент риска неплатежа может быть увеличен, к примеру, на 20 процентов и составит 12 процентов. И наоборот, если речь идет о проверенном надежном клиенте, средний коэффициент риска будет уменьшен на 50 или даже 80 процентов.

Во-вторых, цену капитала стоит скорректировать с учетом текущих ставок привлечения финансовых ресурсов и возможности их привлечения компанией в текущих условиях.

В-третьих, период инкассации дебиторской задолженности (оборачиваемость дебиторской в днях) брать не по фактическим данным предыдущих периодов, а с учетом консервативной экспертной оценки этого показателя.

Пример

Пример расчета доходности клиентов с учетом риска невозврата денежных средств представлен в табл. 3. При заданных условиях (скидка, прямые затраты, оборачиваемость, индивидуальная скидка и т.д.) работа с ОАО «Омега», доходность которой составила минус 1020 рублей в месяц, невыгодна компании. А если компания откажет в кредитном лимите ОАО «Омега», то уложится в заданное целевое значение дебиторской задолженности (235 тыс. руб.), которое было рассчитано при моделировании баланса, и дебиторка составит 211 993 рубля (281 993 руб. - 70 000 руб.).

Таблица 3. Расчет доходности клиентов

№	Клиент	Прямые затраты, руб.	Процент наценки, %	Индиви- дуальная скидка, %	Выручка, руб.	Маржа, руб.	Период инкассации ДЗ, руб.	Цена капитала, %	Риск	Доходность клиента, руб.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	ООО "Альфа"	33 333	30	10	40 000	6 667	34	30	0,12	733
2	ЗАО "Гамма"	40 000	60	10	60 000	20 000	20	30	0,10	13 000
3	Финансовая группа "Бета"	69 231	30	0	90 000	20 769	35	30	0,12	7 344
4	ОАО "Омега"	60 870	30	15	70 000	9 130	30	30	0,12	-1 020
5	ГК "Дебт"	19 259	40	5	26 000	6 741	25	30	0,08	4 199
	Итого	222 693			285 999	63 307				24 177

Для принятия решения помимо скоринга можно также использовать составление анкеты на каждого клиента с данными, позволяющими оценить финансовую устойчивость дебиторов и понять, насколько на их деятельность повлиял кризис. В такой анкете достаточно простые вопросы:

• насколько изменились (упали) обороты контрагента;
• есть ли возможность у контрагента кредитоваться в банке;
• были ли проблемы с платежами этой компании другим партнерам;
• изменились ли сроки оплаты контрагента по договорам с компанией.

Собрав подобную информацию, можно понять, какие клиенты стали опасны, чтобы давать им отсрочку, а с кем можно работать на старых условиях. Конечно же, важный вопрос - из каких источников получить данные.

Во-первых, от самой компании-контрагента. Если она рассчитывает на продолжение сотрудничества и работу с отсрочкой, то достаточно охотно будет делиться информацией. Нежелание предоставлять запрашиваемые сведения уже свидетельствует о том, что нужно скорректировать политику работы с этим партнером.

Во-вторых, не стоит пренебрегать внешними источниками информации - общедоступные рыночные сведения, профильная пресса, информация от третьих лиц. Ну и, наконец, фактические данные о платежной дисциплине контрагента за последние 3-6 месяцев дадут немалую пищу для размышлений.

На практике по одной компании-контрагенту всю необходимую информацию можно получить за 2-3 дня.

Личный опыт

Елена Тябутова, финансовый директор ОАО «Инмарко»

Прежде всего мы используем информацию от самих дистрибьюторов. Наши региональные менеджеры работают непосредственно на территории дистрибьюторов и в прямом контакте с ними. Мы и ранее получали отчеты об их продажах, о состоянии оборудования, но часто отчеты были не совсем корректны. В этом году качеству информации о состоянии дел у наших партнеров мы уделяем большее внимание. Начали проект по сбору информации о вторичных продажах.

Кроме того, мы занимаемся сравнением эффективности бизнеса дистрибьюторов и наших филиалов прямых продаж (аналог дистрибьютора) с целью выявить зоны улучшений как у наших партнеров, так и у нас. Также мы мониторим информацию с рынка - от партнеров, из банков, в СМИ.

Личный опыт

Елена Агеева, финансовый директор «Голдер Электроникс»

Всю информацию о наших контрагентах мониторим очень и очень тщательно. Одной бухгалтерской отчетности нам уже недостаточно. Сведения стараемся получать из различных источников. Это и СМИ (в том числе интернет), и непосредственное общение с представителями контрагента. Если это розничная сеть, то очень полезно посетить магазины, посмотреть наличие товаров на полках, количество покупателей и т.д.

Если контрагент находится в регионе, то стараемся анализировать общую ситуацию в этом регионе (особенно если есть какие-либо градообразующие предприятия и сейчас у них финансовые проблемы). Также посещаем различные мероприятия и конференции, особенно специализирующиеся на нашей отрасли. Нам нужно понимать, каково реальное положение дел в бизнесе партнера, не грозит ли ему в ближайшее время «технический» дефолт по облигациям либо что похуже. Любые негативные сведения - сигнал для пересмотра условий сотрудничества.

Закрепить на бумаге

Понятно, что недостаточно просто определить кредитные лимиты, необходимо обеспечить их выполнение. В идеале - ввести в учетную систему, которую использует компания, автоматическую блокировку отгрузок сверх лимита.

Но далеко не у всех компаний учетные системы обладают подобным функционалом, к тому же времени на эту работу сегодня финансовому директору может просто не хватить. Как минимум рассчитанные кредитные лимиты и порядок оценки доходности клиентов необходимо закрепить в кредитной политике, которая также должна содержать данные об обязанностях подразделений, задействованные в управлении дебиторской задолженностью, последовательность действий персонала в случае просрочки платежа, форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.

АВТОР РЕШЕНИЯ
Татьяна Железнова,
директор по финансам ОАО «Челябинский механический завод»
Кредитные лимиты, установленные для клиентов компании, помогают жестко контролировать работу коммерческой службы и не допускать роста просроченной дебиторской задолженности. Определить их можно, используя подход, проверенный на практике в ОАО «Челябинский механический завод». Расчет кредитного лимита на одного контрагента условно разделяется на три последовательных шага. На первом определяется приемлемая для компании сумма дебиторской задолженности по всем покупателям. На втором шаге оценивается финансовое состояние каждого дебитора. И, наконец, на третьем рассчитывается лимит дебиторской задолженности контрагента.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИЕМЛЕМОЙ СУММЫ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ
Есть несколько способов, позволяющих рассчитать максимально допустимое значение дебиторки для компании в целом. Например, вычислить норму, опираясь на показатели оборачиваемости дебиторской задолженности средние по отрасли и региону. Или же попытаться решить эту задачу при помощи коэффициентов ликвидности. Более простой способ - считать максимально допустимой ту сумму дебиторской задолженности, которая запланирована в прогнозном балансе на конец отчетного периода. Это будет оправданно, если бюджет компании сбалансирован, то есть:

• строгое следование бюджету позволяет достичь целей, сформулированных топ-менеджментом и собственниками. Например, выполняются требования к рентабельности собственного капитала (ROE) или рентабельности чистых активов (ROA);
• в бюджете движения денежных средств, составленном с учетом дебиторки, нет кассовых разрывов;
• остальные бюджетные показатели, как финансовые (рентабельность, чистая прибыль и т.д.), так и нефи-

нансовые (например, объем продаж в натуральном выражении), устраивают менеджмент.
Если же бюджет не сбалансирован, пожалуй, самый наглядный и достаточно простой способ исправить это - воспользоваться моделью Du Pont. Этот инструмент позволяет без труда определить, какие бюджетные статьи необходимо увеличить или уменьшить, если, например, запланированное значение ROA не соответствует ожиданиям собственников. Причем корректировки могут затронуть даже такие, казалось бы, не связанные с этим показателем статьи, как дебиторская задолженность или себестоимость выпускаемой продукции.
ОЦЕНКА КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ КЛИЕНТА
Размер кредитного лимита для конкретного контрагента зависит не только от ожидаемой суммы дебиторской задолженности в целом по компании, но и от надежности покупателя. Очевидно, чем больше сомнений вызывает платежеспособность того или иного клиента, тем меньше продукции ему можно поставить на условиях отсрочки платежа. Поэтому, прежде чем приступать к расчету кредитного лимита, потребуется создать систему оценки кредитоспособности своих контрагентов.
Подходы могут быть самые разные. Например, на Челябинском механическом заводе надежность контрагентов оценивается с помощью рейтинга надежности и набора финансовых коэффициентов.
Рейтинг надежности измеряется в баллах и зависит от периода работы с покупателем, объема реализуемой ему продукции, а также от доли просроченной задолженности в общей сумме продаж (см. табл. 7.5 на стр. 150). Определение рейтинга можно поручить одному из сотрудников коммерческой службы. Если критерии начисления баллов жестко формализованы, злоупотреблений можно не опасаться. Кстати, в обязанности менеджера по продажам, инициировавшего поставку с отсрочкой платежа, нужно включить сбор всех документов, необходимых для оценки финансового состояния контрагента и юридической чистоты сделки, а именно:

• бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за предыдущий год и на последние отчетные даты текущего года;
• пакет юридических документов - устав, свидетельства о регистрации юридического лица, о постановке на налоговый учет и др.

Для анализа платежеспособности покупателя на Челябинском механическом заводе используют коэффициенты общей ликвидности (оборотные активы: краткосрочные обязательства) и быстрой ликвидности ((денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность) : краткосрочные обязательства).
Оценка финансовой устойчивости покупателя основана на коэффициентах автономии (собственный капитал: заемный капитал) и иммобилизации (внеоборотные активы: оборотные активы). Также принимается во внимание сумма собственных оборотных средств клиента (оборотные активы - краткосрочные обязательства). Итоги отражаются в сводной таблице кредитоспособности, там же указывается рейтинг клиента и другие его характеристики (период сотрудничества, выручка, чистая прибыль и пр.). Эта сводная таблица и послужит основой для принятия решения о размере кредитного лимита (см. табл. 7.5 на стр. 150).
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРЕДИТНОГО ЛИМИТА
Известен общий лимит по дебиторской задолженности, проведена оценка финансового состояния покупателей, претендующих на поставки с отсрочкой платежа. Теперь необходимо разобраться в том, как поделить общий лимит между контрагентами.
На Челябинском механическом заводе допустимую дебиторскую задолженность распределяют последовательно, по мере поступления заявок на кредит от контрагентов. При прочих равных условиях вероятность договориться об отсрочке платежа у нового покупателя, обратившегося в первые дни месяца, намного выше, чем у другого новичка, подавшего заявку в конце месяца. Поскольку на практике о контрактах с клиентами, имеющими высокий рейтинг надежности (с кем заключается уже не первая сделка), известно заранее, они всегда имеют приоритет при рассмотрении.
Допустим, лимит дебиторской задолженности ЗАО «Альфа-10» на сентябрь - 23 650 тыс. рублей, а фактическое значение дебиторки на середину месяца - 16 530 тыс. рублей. Неизрасходованный остаток лимита - 7120 тыс. руб. (23 650 тыс. - 16 530 тыс.). Планируется, что до конца месяца в счет погашения дебиторской задолженности поступит еще 2100 тыс. рублей. Тогда же, в середине сентября, ЗАО «Альфа-10» получает две заявки от новых клиентов на приобретение техники:

• компания «Рубин» планирует купить одну единицу продукции стоимостью 3000 тыс. рублей, готова в качестве предоплаты перечислить 20 процентов от суммы заказа, а остальные 80 процентов оплатить уже после отгрузки равными долями в течение четырех месяцев;
• компания «Алмаз» собирается приобрести товара на 6000 тыс. рублей. Предприятие согласно на предоплату 20 процентов от суммы поставки и меньшую отсрочку - на два месяца (оплата также равными долями).

В таблице 7.5 приведены коэффициенты финансовой устойчивости и платежеспособности этих двух предприятий. Рейтинг надежности у обоих равен 4 (1 [срок работы с клиентом менее года] х 1 [не было продаж, новый клиент] х х 4 [нет просроченной задолженности]).
Несмотря на то что компания «Рубин» завершила оба отчетных периода с прибылью, ее собственные оборотные средства отрицательны, что говорит о ее неспособности отвечать по срочным обязательствам. О низком уровне платежеспособности также свидетельствуют коэффициенты текущей и общей ликвидности. Внеоборотные активы, хотя и занимают небольшую долю в структуре баланса, частично финансируются за счет кредиторской задолженности по поставщикам и подрядчикам. Учитывая все перечисленное, сделка с ООО «Рубин» признается рискованной.
Что касается ООО «Алмаз», его финансовое положение гораздо лучше: положительные значения прибыли, собственных оборотных средств, а также достаточно высокий удельный вес внеоборотных активов в структуре баланса. Судя по показателям ликвидности, компания вполне платежеспособна. Несмотря на низкое значение коэффициента автономии, в структуре пассивов кроме краткосрочной кредиторской задолженности значительный удельный вес занимают долгосрочные кредиты и займы.
ТАБЛИЦА 7.5. ОЦЕНКА КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ ПОКУПАТЕЛЯ

Показатели платежеспособности:

Показатели финансовой устойчивости:

- собственные оборотные средства, тыс. руб.	-6799	-4255	2 204 033	2 267 003
- коэффициент автономии, ед.	0,07	0,07	0,14	0,26
- коэффициент иммобилизации, ед.	0,11	0,1	0,6	0,54
Рейтинг надежности	-	4	-	4
Уровень допустимой дебиторской задолженности на текущий год, тыс. руб.	-	23 650	-	23 650
Уровень фактической дебиторской задолженности на момент кредитного комитета, тыс. руб.		16 530	-	16 530
Ожидаемое погашение дебиторской задолженности до конца месяца		-2100		-2100
Возможность предоставления дополнительного обеспечения		Поручительство другого юр. лица		Нет

В первую очередь будет рассмотрена заявка ООО «Алмаз». Компания претендует на коммерческий кредит в 4800 тыс. руб. (6000 тыс. руб. х (100% - 20%)). Эта сумма меньше остатка суммарного лимита дебиторской задолженности «Альфа-10» (7120 тыс. руб. плюс ожидаемое погашение на 2100 тыс. руб.), заявка будет удовлетворена. После утверждения заявки в запасе остается еще 4420 тыс. руб. (7120 тыс. - 4800 тыс. + 2100 тыс.). Отдел продаж заинтересован в развитии отношений с группой компаний, в которую входит ООО «Рубин». Рассматривается и вторая заявка на поставку с отсрочкой платежа. Но из-за того что сделка с «Рубином» рискованна, «Альфа-10» готова поставлять продукцию при условии поручительства другого юридического лица. Также ужесточаются условия по предоплате (вместо 20-30%) и периоду рассрочки (два месяца вместо четырех).
Описанная логика действий при оценке кредитного лимита покупателя позволяет компании жестко контролировать размер дебиторской задолженности, используя при этом гибкий подход к принятию решений в отношении разных категорий клиентов.

Хитров Павел
Финансовый директор ООО «Сталепромышленная компания-М»

«Сталепромышленная компания-М» из-за отсутствия систематизированной работы с дебиторами столкнулась с неконтролируемым ростом дебиторской задолженности и снижением ликвидности. Решить эту проблему удалось благодаря:

• созданию регламента присвоения кредитных лимитов покупателям
• и системы сотрудников отдела продаж.

До внедрения системы управления дебиторской задолженностью в ООО «Сталепромышленная компания-М» информацию о задолженности клиентов можно было получить только из первичных учетных документов (договоры, выставленные счета). На основании этих сведений невозможно было определить объем и период просрочки дебиторской задолженности в разрезе клиентов, что не позволяло контролировать добросовестность исполнения обязательств отдельными клиентами.

Отсутствие системы контроля дебиторской задолженности также приводило к тому, что при увеличении плановых объемов продаж менеджеры отдела сбыта в несколько раз увеличивали дебиторскую задолженность, отдавая продукцию в долг. В результате в январе — феврале, когда из-за фактора сезонности объем продаж снижался, уровень дебиторской задолженности превышал выручку компании.

Личный опыт Ольга Каненкова Руководитель департамента бухгалтерского учета, налогообложения и консолидации отчетности ОАО «Автофрамос»/ RENAULT У нас было так же. Первая инвентаризация дебиторской задолженности, проведенная через год после образования нашей компании, показала, что невозможно понять, какие поставки оплачены и сколько денежных средств может быть получено в кратчайшие сроки. При этом суммы задолженности как поставщиков, так и покупателей составляли миллионы рублей. Для исправления ситуации была изменена система закупок: нужно было уйти от авансовых платежей поставщикам. Сегодня около 80% всех закупок в компании оплачивается по факту. Частичная предоплата допускается только по инвестиционным контрактам, заключенным на очень крупные суммы (строительство, покупка оборудования). Для клиентской дебиторской задолженности была введена система управления рисками, в рамках которой определялись лимиты и продолжительность нахождения автомобиля у конкретного дилера без оплаты.

Работа по внедрению системы управления дебиторской задолженностью была начата в 2005 году. Были выделены четыре основных направления работы по управлению дебиторской задолженностью:

• планирование размера дебиторской задолженности по компании в целом;
• управление кредитными лимитами покупателей;
• контроль дебиторской задолженности;
• мотивация сотрудников.

Планирование дебиторской задолженности

При составлении годового бюджета компании планируемый уровень дебиторской задолженности определяется в несколько этапов. Допустимый объем дебиторской задолженности не должен превышать 50 млн руб. Этот лимит был определен исходя из накопленной статистики работы предприятия за предшествующие годы. Считается, что если поставленный план продаж выполняется, то при наличии дебиторской задолженности, не превышающей 50 млн руб., компания не будет испытывать острого дефицита денежных средств.

Личный опыт Игорь Пархоменко Директор московского представительства ОАО «ЭМАльянс» На заводах нашего холдинга планируемый объем дебиторской задолженности ограничивается 10-15% объема продаж. Фактически с учетом специфики производства по каждому контракту ведется индивидуальный график взаиморасчетов с контрагентом. Контракты, как правило, долгосрочные, по ним известны объемы отгрузки, условия и размеры платежей. Поэтому при планировании учитываются фактические поконтрактные графики с покупателями, а также поставщиками, работающими на условиях предоплаты.

При формировании годового бюджета компании лимит дебиторской задолженности может быть пересмотрен, причем, как правило, в несколько этапов.

Руководитель коммерческой службы после анализа условий контрактов, заключенных на планируемый год, предлагает увеличить объем дебиторской задолженности сверх фиксированной величины. После этого для дебиторской задолженности на сумму сверх установленного лимита определяется стоимость содержания — расходы предприятия на обслуживание банковских кредитов, привлеченных для пополнения оборотных средств. При расчете стоимости содержания применяется наиболее высокая процентная ставка из всего кредитного портфеля компании. Затем определяется дополнительный объем реализации на текущий год. Принимается, что эти расходы должны быть покрыты за счет прибыли от дополнительного объема продаж (сверх установленного планом).

Пример
Фиксированный уровень дебиторской задолженности — 50 млн руб.
Планируемый объем реализации — 1500 млн руб. (закладывается 50%-ный рост).
Уровень дебиторской задолженности по предложению руководителя коммерческой службы компании должен быть увеличен на 50 млн руб. Стоимость содержания дополнительной дебиторской задолженности — 6,5 млн руб. (50 млн руб. х 13%, где 13% годовых — стоимость кредитных ресурсов компании).
Объем реализации, необходимый для покрытия стоимости содержания дополнительной дебиторской задолженности, — 130 млн руб. (6,5 млн руб./5%, где 5% — средняя рентабельность продаж).
В результате требования руководителя коммерческой службы могут быть удовлетворены при условии, что плановый объем продаж составит 1630 млн руб. (1500 млн + 130 млн).

Плановый объем продаж, определенный с учетом увеличенного лимита дебиторской задолженности, согласовывается с руководителем коммерческих отделов.

Управление кредитными лимитами покупателей

В большинстве случаев работа с новым клиентом начинается на условиях предоплаты. После того как накоплена статистика платежей и поставок по контрагенту, ему может быть предоставлен кредитный лимит.

Распределение кредитных лимитов

Кредитный лимит (максимально допустимый размер дебиторской задолженности) устанавливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу, пропорционально доле выручки за предшествующий период в общем объеме продаж по компании и утверждается распоряжением генерального директора. По такой же схеме происходит распределение лимитов среди менеджеров, работающих с покупателями. Каждый из менеджеров в свою очередь должен распределить полученный им кредитный лимит по клиентам. Как правило, для новых покупателей, которые работают с компанией не более полугода, кредитный лимит устанавливается в размере, не превышающем среднемесячный объем продаж. Для контрагентов, работающих с компанией более шести месяцев, кредитный лимит устанавливается менеджером и в обязательном порядке утверждается на кредитном комитете. Такой лимит принимается или отклоняется исходя из данных отчета, подготавливаемого финансовым контролером. Отчет содержит следующую информацию по клиенту:

1. Наименование клиента.

2. Дата начала работы с компанией.

3. Отдел (менеджер, работающий с покупателем).

4. Выгодность клиента.

5. Надежность клиента.

6. Средний срок просрочки по клиенту, дни.

7. Надежность бизнеса, баллы.

8. Маржинальная прибыль, тыс. руб.

9. Количество отгрузок.

10. Количество отгрузок, по которым просрочен платеж.

11. Кредитный лимит (если установлен), тыс. руб.

Большинство из перечисленных показателей используются многими компаниями при принятии решения о размере кредитного лимита. Остановимся подробнее на показателях выгодности, надежности бизнеса и клиента.

Выгодность клиента . Этот показатель определяется путем сравнения наценки конкретного покупателя со средневзвешенной наценкой по всем клиентам. Если наценка дебитора оказывается выше, ему присваивается статус «выгоден», ниже — «невыгоден». Использование значения наценки при определении выгодности покупателя без учета объема продаж связано с тем, что у компании ограниченные складские площади и все запасы реализуются за месяц. Принимая во внимание, что вся продукция будет реализована, выгоднее работать с компаниями, у которых наценка выше.

Рисунок. Стратегии работы с покупателем

Надежность клиента. На основании статистики оплаты по каждому клиенту рассчитывается средневзвешенный период просрочки платежа, который затем сравнивается с допустимым сроком (5 дней). Клиентам, у которых просрочка составляет менее пяти дней, присваивается статус «надежен». К примеру, у покупателя по трем поставкам существует следующая статистика платежей:

• поставка «А» — сумма 1000 тыс. руб., просрочка оплаты 5 дней;
• поставка «Б» — сумма 100 тыс. руб., просрочка 15 дней;
• поставка «В» — сумма 500 тыс. руб., своевременная оплата.

Средний срок просрочки в данном случае составит 4,06 дня (1000 тыс. руб. х 5 дн. + 100 тыс. руб. х 15 дн. + 500 тыс. руб. х 0)/(1000 тыс. руб. + 100 тыс. руб. + 500 тыс. руб.), следовательно, данный клиент будет отнесен к категории «надежный».

Допустимый период просрочки платежа установлен для того, чтобы снизить риск необъективной оценки применительно к конкретному клиенту. Так, если среднее по компании время просрочки платежей окажется достаточно велико, например 20 дней, то клиент, задержавший оплату на 19 дней, может попасть в категорию надежных.

По мнению автора, при определении допустимого периода просрочки приемлемо использовать медианный метод. К примеру, если время просрочки по пяти клиентам составляет соответственно 1, 2, 4, 7, 10 дней, то средним сроком будет считаться 4 дня.

Надежность бизнеса. Этот показатель характеризует надежность бизнеса компании-дебитора и оценивается в баллах. Основным источником информации при его определении служит бухгалтерская отчетность покупателя, представляемая по запросу. В первую очередь анализируется наличие у дебитора основных средств. Их отсутствие может стать причиной отказа в предоставлении кредитного лимита, поскольку при банкротстве клиента возместить убытки за счет его имущества компания не сможет.

Второй наиболее важный показатель — динамика кредиторской задолженности. Ее увеличение за полугодие в два-три раза свидетельствует о том, что компания может испытывать кризис платежеспособности, и кредит предоставлен не будет.

Кроме того, во внимание принимаются продолжительность работы компании-покупателя на рынке, темпы роста выручки и прибыли, а также дополнительная информация от менеджера по продажам, выезжавшего в офис или на предприятие клиента. По итогам комплексного анализа кредитный комитет выставляет балльную оценку от 1 («Бизнес ненадежен, угроза банкротства») до 5 («Очень надежный бизнес»).

Клиентам категории 1 продукция на условиях отсрочки платежа не отпускается. Клиенты категории 2 («Бизнес ненадежен») считаются рисковыми, но им может быть установлен кредитный лимит, который не превышает маржинальной прибыли «Сталепромышленной компании-М» по данному контрагенту за прошедшие полгода, при условии, что остальные показатели работы с этой компанией удовлетворяют требованиям.

В результате коллективного обсуждения на кредитном комитете исходя из показателей выгодности, надежности и предшествующего объема закупок устанавливается кредитный лимит клиента. На кредитном комитете также принимается стратегия работы с тем или иным контрагентом в зависимости от его выгодности и надежности. В «Сталепромышленной компании-М» выделены четыре вида стратегии работы с покупателями (см. рисунок).

Используя описанные стратегии работы, компания может увеличить объем поступлений и ликвидность бизнеса.

Пересмотр кредитных лимитов

Кредитные лимиты, которые могут быть предоставлены коммерческими подразделениями клиентам, пересматриваются раз в квартал или раз в полугодие в зависимости от ситуации на рынке металлов.

Для пересмотра кредитных лимитов используется показатель «Коэффициент эффективности управления дебиторской задолженностью» (К эф.упр.дз), который рассчитывается следующим образом:

К эф.упр.дз = (Средняя наценка по компании/Средняя наценка отдела) х (Средняя просрочка по компании/Средняя просрочка по отделу).

Кредитный лимит может быть увеличен тому подразделению, которое по итогам работы за квартал (полугодие) получило наибольший показатель К эф.упр.дз. Подразделению же, у которого данный показатель имеет наименьшее значение, кредитный лимит уменьшается на такую же сумму.

По аналогии пересматриваются кредитные лимиты покупателей, с которыми работает то или иное коммерческое подразделение, но при расчете коэффициента эффективности управления дебиторской задолженности формула несколько изменяется:

К эф.упр.дз = (Средняя наценка по отделу/Средняя наценка клиента) х (Средняя просрочка по отделу/Средняя просрочка по клиенту).

Контроль дебиторской задолженности

Финансовый контролер ежедневно вносит данные по оплате ранее произведенных отгрузок в информационную систему компании, в которой формируются отчеты о задолженности клиентов. Отчеты о состоянии дебиторской задолженности формируются в информационном разрезе «отдел — менеджер — клиент — счета». В них включается информация о сумме и дате отгрузки, количестве дней предоставленной отсрочки, дате оплаты по плану, оплаченной сумме и размере долга, сумме просроченного платежа и количестве дней просрочки. По компании в целом формируется сводный отчет, в котором клиенты разделены на группы в зависимости от лимитов задолженности и количества дней просрочки каждого из платежей 1 .

Все операции по управлению и контролю дебиторской задолженности автоматизированы с помощью собственной программной разработки компании. Информационная система автоматизации позволяет контролировать более 200 дебиторов компании ежедневно, затрачивая на это около 20 минут в день. За время использования данной cистемы количество дебиторов выросло более чем в два раза, но управляемость не снизилась.

Личный опыт Сергей Пустовалов Финансовый директор ЗАО Bridge Town (Москва) Контроль уровня кредитного лимита нашей компании осуществляется с помощью собственной программной разработки, созданной на базе «1С:Уп-равление производственным предприятием 7.7». Если срок оплаты пропущен, то отгрузки приостанавливаются. Коммерческому отделу на решение проблемы отводится три дня — так называемое «время реакции», затем клиент автоматически попадает в «стоп-лист». Для ключевых клиентов время реакции составляет до 10 дней, но если в отведенный срок проблема не урегулирована, клиент также попадает в «стоп-лист». Иногда в нем оказывается до 100 компаний. Как показал проведенный в компании анализ, в большинстве случаев причиной просрочки платежей становится не сложное финансовое положение клиента, а желание использовать средства продавца для финансирования собственной деятельности. При этом сотрудники компании могут ссылаться на неэффективную работу казначейства, а также на забывчивость и отсутствие ключевых сотрудников. В большинстве случаев избежать подобных ситуаций можно, направив клиентам письмо с уведомлением о необходимости погасить задолженность. В ООО «Сталепромышленная компания-М» были разработаны типовые формы писем, сроки отправки и содержание которых зависят от категории клиента (новый, надежный, VIP), а также от длительности просрочки оплаты. Письма рассылаются по требованию финансового директора, но при этом учитывается мнение коммерческого директора. Письма могут направляться клиентам до наступления срока платежа (за 3 дня — напоминание), через 3 и через 5-10 дней после наступления срока оплаты (см. рисунок).

Система мотивации сотрудников коммерческих подразделений

Мотивация сотрудников коммерческих подразделений основана на возможности перераспределения кредитных лимитов. Отдел, обеспечивший компании высокий уровень наценок при минимальной просрочке платежа, получает возможность увеличить объем продаж. При этом вознаграждение менеджеров составляет фиксированный процент от объема продаж и соответственно увеличивается при эффективном управлении дебиторской задолженностью.

Вместе с тем при превышении выделенного отделу кредитного лимита на руководителя накладывается штраф. Размер штрафа определяется как произведение суммы превышения кредитного лимита на ставку рефинансирования ЦБ РФ и на 10%.

Мнение эксперта

Сергей Шебек
Генеральный директор ЗАО «Консалтинговая группа «Пеликан» (Москва)

Реализованная в компании система управления дебиторской задолженностью заслуживает высокой оценки. Система охватывает три главных направления в данной области финансового управления — планирование и нормирование размера дебиторской задолженности, контроль ее состояния, работу с недобросовестными дебиторами. Можно рекомендовать разработчикам системы обратить внимание на два момента.

Первое . Было бы целесообразно классифицировать клиентов компании в зависимости от используемой ими схемы бизнеса. Торгово-закупочная база, промышленное предприятие, приобретающее металл для производства основной продукции, и производственная компания, покупающая металлопрокат для собственного потребления, различаются довольно существенно. Такая классификация позволила бы лучше понимать клиентов, формировать и использовать дифференцированные методики оценки их статуса и условий кредитования.

Второе . Авторы системы подчеркивают, что причинами несвоевременной оплаты счетов могут быть простая халатность, забывчивость, плохо организованная работа казначейства. В отношении данной категории дебиторов предлагается осуществить методологическую «шефскую помощь»: разработать и передать клиентам заготовки внутренних регламентов (памяток), определяющих порядок работы с кредиторской задолженностью, акцептования и контроля оплаты счетов.

Кредитная политика может жесткой (минимальной отсрочки платежей или непредоставление отсрочек вообще) или либеральной (предоставление значительной отсрочки платежей). Оценка надежности и выгодности покупателей основывается на анализе конкретных характеристик. Чем лучше эти характеристики, тем выгоднее покупатель, тем больший лимит можно ему предоставить.

Кредитная политика организации представляет собой систему мер и правил, формализующую порядок предоставления коммерческих кредитов организацией своим контрагентам. Кредитная политика может быть двух видов:

• жесткая — предоставление минимальной отсрочки платежей или непредоставление отсрочек вообще;
• либеральная — предоставление значительной отсрочки платежей.

Жесткая политика применяется организациями, имеющими сильную рыночную позицию и не испытывающими проблем со сбытом продукции. Ее преимущества — минимизация потерь от непогашенной дебиторской задолженностей и затрат на финансирование задолженности. Недостатком жесткой кредитной политики является ее потенциально негативное воздействие на реализацию продукции.

Либеральную кредитную политику применяют организации, работающие на конкурентных рынках и не обладающие существенной рыночной властью. Ее преимущество — стимулирующее воздействие на объем реализации продукции, т.е. эта политика есть фактор конкурентоспособности продукции. В то же время либеральная кредитная политика имеет ряд недостатков : в частности это потери, связанные с убытками от списания дебиторской задолженности, расходы, связанные с финансированием задолженности и ее обслуживанием.

Либеральная кредитная политика имеет следующие признаки:

• большой срок погашения дебиторской задолженности, например превышающий полтора-два месяца;
• наличие существенной долгосрочной дебиторской задолженности;
• более высокий темп прироста дебиторской задолженности покупателей по сравнению с темпом прироста выручки;
• наличие списанной в убыток задолженности и убытков от списания задолженности в размере, превышающем 1% соответственно дебиторской задолженности и выручки;
• наличие резервов по сомнительным долгам.

На предварительном этапе разработки кредитной политики оценивается рыночная конъюнктура и определяется, насколько выгодно организации придерживаться либеральной политики. На следующих этапах проводят:

• определение лимита дебиторской задолженности в целом по предприятию;
• оценку надежности и выгодности покупателей;
• определение лимита дебиторской задолженности и срока платежей по отдельным покупателям;
• оценку эффективности кредитной политики.

Лимит дебиторской задолженности по всей организации рассчитывается как сумма доступных для организации источников финансирования оборотных активов за вычетом прогнозируемой величины запасов, денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и НДС по приобретенным ценностям:

ДЗ лим = СОС + ДО + К к + КЗ - З - ДЗ апр - КФВ - ДС,

где СОС — собственные оборотные средства; ДО — долгосрочные обязательства; К к — краткосрочные кредиты и займы; КЗ — кредиторская задолженность; З — запасы и НДС по приобретенным ценностям; ДЗ апр — дебиторская задолженность в части выданных авансов и прочей задолженности; КФВ — краткосрочные финансовые вложения; ДС — денежные средства.

Общий лимит может увеличиваться более быстрыми темпами, чем выручка, если организация переходит к более либеральной кредитной политике.

Оценка надежности и выгодности покупателей включает тщательные проверки контрагентов на стадии заключения договоров, а также мониторинг их финансового состояния в течение срока договора. Анализ покупателей, которым предоставляется отсрочка, включает оценку двух характеристик контрагентов: их надежности и выгодности для организации.

Оценка надежности покупателей основывается на анализе их юридических, финансовых, производственных и рыночных характеристик:

• юридические — период существования юридического лица и период сотрудничества с организацией. Чем дольше эти периоды, тем более надежен покупатель, тем выше его кредитный рейтинг, кредитный лимит и срок предоставляемой отсрочки;
• финансовые — уровень просроченной покупателем задолженности за предыдущий период (чем он выше, тем менее надежен клиент); динамика кредиторской задолженности покупателя (при ее существенном увеличении надежность покупателя снижается); текущая ликвидность покупателя, т.е. соотношение его ликвидных активов и краткосрочных обязательств (чем она выше, тем выше надежность клиента);
• производственные — наличие основных средств, других активов, численность работающих; чем больше производственных ресурсов у покупателя и чем позитивнее их динамика, тем он надежнее;
• рыночные — перспективы рынка, на котором работает контрагент; продолжительность работы организации на рынке; устойчивость рыночного положения покупателя; контролируемая покупателем доля рынка. Чем лучше эти характеристики, тем надежнее клиент.

Оценка выгодности покупателя основывается на анализе его параметров: рентабельности продаж; удельного веса в объеме продаж, а также динамики объема продаж. Чем лучше эти характеристики, тем выгоднее покупатель, тем больше лимит, который может быть ему предоставлен. Для определения агрегированной оценки покупателя необходимо разработать критерии оценки перечисленных параметров.

По обобщении этих характеристик покупателей ранжируют следующим образом:

• Выгодный и надежный: максимальный лимит задолженности (высокий ранг).
• Выгодный, но ненадежный:
• Невыгодный, но надежный: средний лимит задолженности (средний ранг).
• Невыгодный и ненадежный: минимальный лимит задолженности (прекращение отгрузки в кредит) (низкий ранг).

При установлении лимита задолженности по отдельному покупателю необходимо учитывать то, что его доля в дебиторской задолженности должна приблизительно соответствовать его доле в суммарной выручке организации. Для установления лимита задолженности по покупателям рассчитывается коэффициент надежности и выгодности каждого покупателя. Этот показатель отражает соотношение между долей покупателя в задолженности и его долей в выручке. У выгодных и надежных доля в дебиторской задолженности должна быть больше их доли в выручке, а у невыгодных и ненадежных покупателей — значительно меньше. Новым покупателям лимит, как правило, устанавливается в объеме, не превышающем выручку, полученную организацией от этого покупателя за месяц.

Рассчитанный лимит по организации распределяется по покупателям в соответствие с их рейтингом надежности и выгодности для организации. Лимит по отдельному i -му покупателю рассчитывается по формуле

ДЗлим i = ДЗлим * d i * k нв

где d i — доля i -го покупателя в выручке; k нв — коэффициент надежности и выгодности клиента; для надежных клиентов превышает единицу, для ненадежных находится в интервале от нуля до единицы; для средних приблизительно равен единице.

С учетом рассчитанного лимита по i -му покупателю рассчитывается срок предоставляемой ему отсрочки по формуле

T лим di = (ДЗлим / Bi) * 365

Для оценки эффективности кредитной политики рассчитываются потери организации от увеличения задолженности и выигрыш от увеличения объема реализации.

Потери организации от предоставления отсрочки в процентах к выручке определяются по формуле

n = (r кр / 365) * Д о

где r кр — годовой процент за банковский кредит; Д о — средний срок предоставляемых отсрочек.

Выигрыш предприятия от роста объема продаж в процентах к выручке определяется по формуле

в = (∆О * m в ) / (1 + ∆О)

где ∆ О — номинальный темп прироста объема, измеренный в долях единицы; m в — валовая маржа в долях единицы (отношение валовой прибыли к цене).

Приравнивая выигрыш к потерям, определяют минимально необходимый прирост объема продаж при предоставлении отсрочки платежа на определенное число дней:

∆ О = [(r / 365) * Д о ] / [ m в - (r / 365) * Д о ]

Если увеличение объема продаж превышает расчетное, то либеральную политику можно признать эффективной, поскольку она позволяет организации увеличивать свою прибыль.

Для оценки эффективности либерализации кредитной политики по данным финансовой отчетности рассчитывается прирост потерь от увеличения дебиторской задолженности:

∆З лп = З отч - З пр

где З отч, З пр — потери, связанные с дебиторской задолженностью, в отчетном и предыдущем году; обычно рассчитывают на основе кредитного процента (прирост затрат на финансирование дебиторской задолженности).

Выигрыш от либерализации политики рассчитывается по формуле:

∆В лп = ∆В * м отч * д лп

где ∆В — прирост выручки отчетного года относительно предыдущего; м отч — маржа прибыли в отчетном году, рассчитанная через валовую прибыль; д лп — доля прироста выручки, которая обусловлена либерализацией кредитной политики; определяется экспертным путем.

Если выигрыш превысит потери, то либерализацию кредитной политики можно признать оправданной, а саму кредитную политику — эффективной.